В Целях повышения удобства использования сайтом, мы используем файлы «cookies». Продолжая работу с сайтом, Вы принимаете Условия использования веб-сайта и даёте своё согласие на обработку персональных данных. Пожалуйста, ознакомьтесь с Политикой конфиденциальности , чтобы получить дополнительную информацию о файлах «cookies» и о том, как можно их удалить или заблокировать.
Cтатья:

Аудиторы выступают за совершенствование стратегического планирования в банках!

30 января 2020

Надежда Герасимчик, БДО в Беларуси |

Требования к бизнес-плану (стратегическому плану развития банка) установлены постановлением Правления НБРБ от 30.10.2012 № 554 «Об утверждении Инструкции о требованиях, предъявляемых к бизнес-плану, стратегическому плану развития банка, открытого акционерного общества «Банк развития Республики Беларусь», небанковской кредитно-финансовой организации, порядке оценки таких планов».

Согласно данной Инструкции:

  • Стратегический план развития необходимо актуализировать с учетом изменяющихся условий;
  • Стратегический план развития должен содержать обоснованный прогноз деятельности и развития банка в соответствующем периоде, включая оценку ожидаемых результатов и планируемые значения основных показателей деятельности банка, а также мероприятия, инструменты, ресурсы и условия их достижения;
  • ЛПА Банка должен содержать порядок разработки и утверждения стратегического плана развития банка, а также контроля за реализацией бизнес-плана (стратегического плана развития) банка, в том числе предусматривающий рассмотрение информации о ходе реализации бизнес-плана банка при утверждении общим собранием акционеров годовых отчетов; другое.

Специалисты международной аудиторской компании ООО «БДО» провели анализ стратегического планирования и выполнения стратегии в рамках независимой экспертной оценки эффективности корпоративного управления за 2018 год в 13 коммерческих банках Республики Беларусь.  Были выявлены следующие аспекты и даны соответствующие рекомендации:

  1. цели не достигаются;

Корень проблемы был в том, что стратегические цели были провозглашены, но не декомпозированы. В частности, в стратегии не было дерева целей. На этапе видения компания сформулировала самые основные цели и очень кратко и обобщенно обозначила пути их достижения. Но сотрудники компании, приходя на работу ежедневно, не мыслят категориями долгосрочных целей, у них есть повседневные обязанности. Как сделать так, чтобы сотрудники ежедневно приближали компанию к ее стратегическим целям? Декомпозировать главные цели до операционных.

Дерево целей представляет собой организованный в иерархическом порядке список задач, в отношении каждой из которых четко определены ответственный, сроки выполнения и ожидаемый результат.

  1. не используется сценарный анализ;

Стратегия – это план на будущее, а будущее по определению непредсказуемо. Как бы тщательно мы ни анализировали рынок и ни строили планы на будущее, не всем им суждено сбыться. Наши клиенты использовали не весь инструментарий стратегического менеджмента. Например, не использовался такой инструмент стратегического планирования как сценарный анализ.

Разработка сценариев включает:

  • выбор изменяемых переменных;
  • проектирование различных исходов сценариев;
  • комбинирование ключевых переменных и написание сценариев.

Вклад сценарного планирования в дальнейшую разработку стратегии заключается в том, что сценарный метод позволяет разработать разумный набор стратегий, способствующий достижению лучшего результата деятельности организации. В частности, сценарное планирование позволяет выстроить защиту организации от основных угроз внешней среды.

  1. промежуточные результаты не контролируются;

Если в стратегии будут определены промежуточные ожидаемые результаты, то в случае если что-то пойдет не так, вы узнаете сразу, а не через несколько месяцев. Если вы увидите отклонения от плана, вы сможете либо их оперативно устранить, либо своевременно и точно скорректировать план. Если даже цель не будет достигнута, вы будете точно знать почему. Это позволит вам сделать выводы из ошибок и избежать их в будущем.

  1. не проводится своевременная актуализация стратегии;

Иногда ситуация вокруг меняется настолько сильно, что стратегия устаревает, в таком случае компания просто обязана ее переписать. Если устаревают только отдельные положения - стратегия требует коррекции.

Не следует писать стратегии и слепо следовать им в течение трех лет, невзирая на то, что творится вокруг. Трудные времена заставляют быть гибче. Даже в спокойные времена стратегию необходимо актуализировать ежегодно.

  1. не проводится мониторинг показателей внешней среды;

Разработка бизнес-стратегии начинается с анализа. В целях анализа внешней среды, в вашей стратегии должен быть обязательно набор контрольных показателей внешней среды, мониторинг которых вы осуществляете на регулярной основе. Например, это могут быть: курс валюты, индекс рыночных цен, уровень доходов населения. Следует составить список таких показателей во время разработки стратегии, назначить ответственных за мониторинг, назначить величину отклонений этих показателей от целевых. Как только показатель отклоняется на заданную величину или более, это может послужить основанием для корректировки стратегии.

  1. существует разрыв связей между целями верхнего уровня и операционными бизнес-планами;

Стратегические цели компании, даже если они четко сформулированы, не могут быть достигнуты, если операционные и тактические планы не связаны с ними логически, если операционные цели и планы не вытекают из стратегических логически. Это же касается и политик по мотивированию сотрудников.

  1. стратегия «оторвана от рынка»;

Стратегия – это долгосрочный план по разработке и удержанию конкурентных преимуществ. Зачастую топ-менеджеры не определяют и не отражают в стратегии конкурентные преимущества банка, что в конечном итоге снижает его конкурентоспособность.

Подобно тому, как не существует компании без потребности в ее продуктах (услугах), так не существует рыночных возможностей без конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества делают компанию узнаваемой на рынке, защищают от воздействий конкурентных сил. 

Разработка конкурентной стратегии позволяет выявить и поставить акцент на преимуществах организации. Это комплексная работа, включающая в себя анализ рынка, конкурентов и самой компании. 

Есть несколько инструментов, которые уже на протяжении долгого периода времени используются для поиска нужного направления развития:

  • SWOT-анализ;
  • Пять сил конкуренции;
  • Стержневые компетенции.
  1. разработка эффективной стратегии невозможна без современных инструментов маркетинга;

Изучение рынка на системной основе является ключом к правильным стратегическим решениям.

  1. не осуществляется постоянный мониторинг выполнения стратегии;

Стратегия — это план мероприятий, которые необходимо осуществить для достижения целей, план ресурсов, которые для этого необходимо потратить, и список целей. Но любой план приносит пользу только тогда, когда он исполняется. В настоящее время стратегические планы, даже если они составлены по всем правилам, часто не исполняются. Такое случается из-за отсутствия постоянного мониторинга работ и их результатов. Стратегия не реализуется сама собой, отдел контроллинга или маркетинга вместе с экономистами обязан осуществлять постоянный мониторинг выполнения стратегии.

На низко эффективных рынках вокруг стратегии существует достаточное количество мифов. В частности, стратегию часто называют оторванной от жизни красивой концепцией, занятной, но бесполезной. Иногда стратегию описывают как абстрактное «видение», ошибочно отделяя стратегические задачи от тактических. Однако топ-менеджерам хорошо известно, что последствия принятых бизнес-решений зачастую выходят за рамки одного года, и именно они, те самые последствия, требуют профессионального консультирования и более серьезного подхода в планировании и оформлении корпоративных стратегических бизнес-решений.

Подводя итоги вышесказанному необходимо отметить следующие основные направления совершенствования стратегического планирования в банках:

1) Более тщательная подготовка стратегических планов развития в соответствии с приведенными выше рекомендациями;

2)  Особое внимание следует обратить на состав Наблюдательного Совета и    квалификацию его членов, в частности на знания и опыт в области бизнес-анализа, маркетинга, макроэкономики и политической экономики;

3) В западной бизнес-практике процесс описания стратегии принято доверять специалистам – консалтинговым компаниям. И это оправданно, поскольку разработка стратегии – отдельная специальность. Каждый топ-менеджер должен понимать язык стратегии, мыслить стратегически, но такая ремарка не означает, что он может в совершенстве владеть навыками разработки стратегии.

Нет недостижимых целей, есть неправильные стратегии!